Kundenfokus mit dem Value Proposition Canvas

Den Value Proposition Canvas erstellen Sie für exakt einen Kundentyp. Haben Sie verschiedene Kundentypen, entwickeln Sie für jeden einzelnen einen separaten Value Proposition Canvas. Dafür können Sie mit Zielgruppen, Zielgruppensegmenten oder, wie wir es empfehlen, mit Personas arbeiten.

Beim kundenzentrierten Herausarbeiten des Nutzenversprechens beginnt man, natürlich, beim Kunden: dem Customer Profile. Sammeln Sie zunächst Aufgaben. Am Beispiel eines Value Proposition Canvas für ein Smartphone werden die Unterschiede schnell deutlich.
Fragen Sie gezielt nach diesen 4 Typen:

• Functional Jobs: Aufgaben, bei denen eine spezifische Herausforderung gemeistert wird.
  Beispiel Smartphone: Der Kunde möchte mit jemandem sprechen, der nicht in der Nähe ist.
• Social Jobs: Aufgaben, bei denen Kunden Status oder Macht gewinnen möchten, bspw. durch das Demonstrieren von Kennerschaft, Kompetenz, Modernität oder gutem Aussehen.
  Beispiel Smartphone: Mit einem teuren Smartphone möchte der Kunde anderen zeigen, dass er sich etwas leisten kann.
• Emotional Jobs: Aufgaben, bei denen ein bestimmtes Gefühl kreiert werden soll.
  Beispiel Smartphone: Der Kunde erwartet ein vertrauenswürdigen Umgang mit seinen persönlichen Daten, das er einem ihm bekannten, etablierten Unternehmen eher zutraut als der unbekannten Konkurrenz.
• Unterstützende Jobs: Aufgaben, die beim Kauf oder bei der Nutzung anfallen, bspw. Angebote vergleichen, entscheiden, in Schlange stehen, Lieferung annehmen, Produktbewertung schreiben oder aber auch bei der Kündigung oder dem Weiterverkauf
  Beispiel Smartphone: Bestellprozess, Verwahrung Rechnung, Weiterverkauf des alten Smartphones.

Wichtig: alle Aufgabentypen sind relevant. Um möglichst vollständige Ergebnisse zu erhalten, greifen Sie im Workshop auf die „Trigger Questions“ von Strategyzer für Pains zurück.

Als nächstes sammeln Sie Pains – Frust-Elemente. Das können Frustrationen der Kunden im engeren Sinne, Hindernisse oder Risiken sein.

• Frustrationen:
  Gefragt sind Frustrationen, die bei den Kunden vor, bei oder nach der Bearbeitung der Aufgaben aus Schritt 2 entstehen. Erfragen Sie gezielt ungewünschte Ergebnisse, Probleme und Charakteristiken von Frustrationen.
  • Funktionale Frustrationenentstehen, wenn Prozesse oder Ergebnis der Aufgabe nicht bzw. nur schlecht funktionieren oder negative Begleiterscheinungen haben.
  • Soziale Frustrationen entstehen, wenn man bei der Aufgabe „schlecht“ für andere „aussieht“.
  • Emotionale Frustrationen entstehen, wenn man sich selbst schlecht dabei fühlt.
• Hindernisse:
  Dinge, die Kunden davon abhalten, mit einem Job überhaupt zu beginnen oder sie ausbremsen. Das kann beispielsweise „Ich habe keine Zeit“ oder „ich kann es mir nicht leisten“ sein.
• Risiken:
  Dinge, die schlecht laufen könnten und negative Konsequenzen hätten, beispielsweise „Ich verliere meine Glaubwürdigkeit, wenn ich dieses Tool einsetze“

Beachten Sie, dass Pains je nach Kontext der Aufgaben variieren können. Denken Sie an die Value Proposition eines Smartphones. Eine Aufgabe der Kunden ist das Führen von Telefonaten. Befindet sich der Kunde beim Telefonieren im Zug, hat er möglicherweise die Pains „Laute Umgebung“, „Störungen durch Zugpersonal und Mitreisende“ oder „Verbindungsprobleme“. Diese Pains bestehen beim Telefonieren zu Hause oder im Büro weniger.

Für möglichst vielschichtige Sichtweisen greifen Sie bei der Moderation im Workshop auf die „Trigger Questions“ von Strategyzer für Pains zurück.

Ähnlich wie bei den Pains, lassen sich auch Gains der Kunden ableiten. Das sind positive Emotionen, die beim, vor oder nach dem Bearbeiten der Aufgaben aus Schritt 2 entstehen.

• Erforderliche Gains: Die Minimalanforderung an das Ergebnis einer Aufgabe.
• Erwartete Gains: Gains, die wir von einer Lösung erwarten, auch wenn es ohne Funktion klappen würde.
• Gewünschte Gains: Gains, die darüber hinausgehen, was wir erwarten, aber die wir gut finden würden, wenn wir sie hätten.
• Unerwartete/überraschende Gains: Gains, die über die Erwartungen der Kunden hinausgehen: Ergebnisse, die man als Kunde nicht erwarten würde, bspw. Touchscreens, als das erste Smartphone erschien.

Bedenken Sie auch hier, dass abhängig des Aufgabenkontextes unterschiedliche Gains entstehen können. Übrigens: Es ist nicht ungewöhnlich, wenn Sie sich bei den Gains schwerer tun. Lassen Sie sich also nicht irritieren, wenn Sie mehr Frust- als Lustelemente gesammelt haben.

Auch hierzu gibt es „Trigger Questions„, die Ihnen bei der Moderation helfen.

Wenn es bis hierhin gut gelaufen ist, haben Sie eine große Zahl an Post Its gesammelt. Das ist gut, aber man verliert schnell den Überblick. Sie sollten nun, natürlich streng aus Kundenperspektive, bewerten, welche Gains und Pains am wichtigsten sind. Dazu eignet sich beispielsweise ein Abstimmungsverfahren. Wenn Sie sich im nächsten Schritt um die Value Map kümmern, haben Sie einen Fokus, auf welche Pains und Gains sich die Leistungseigenschaften, bzw. deren Pain Relievers und Gain Creators sich konzentrieren sollten.

Bei diesem fünften Schritt schlägt Strategyzer, die den Value Proposition Canvas entwickelt haben, ein abweichendes Verfahren vor:

Strategyzer bewertet auch die Aufgaben. Aus der effektweit Projekterfahrung ergibt sich jedoch kein Mehrwert hieraus – lediglich die Pains und Gains liefern Ansatzpunkte, um die Value Map weiterzuentwickeln. Außerdem liegt in den bewerteten Pains und Gains implizit auch eine Gewichtung der Aufgaben vor. Um das ohnehin schon vielschrittige Verfahren nicht unnötig komplex zu gestalten, empfehlen wir deswegen auf das Bewerten der Aufgaben zu verzichten.

Auch hier entfernen wir uns vom Vorgehen von Strategyzer. Denn wir leiten im nächsten Schritt Pain Relievers und Gain Creators ab. Zum einen bleibt man damit in der kausalen Kette konsistent und folgt dem means-end-Ansatz. Zum anderen denken Sie so auch weiter konsequent aus Sicht der Kunden. Sie bleiben kundenzentriert.

Schauen Sie sich also nun die bewerteten Pains und Gains an: Welche Gains könnten durch welche Maßnahme verstärkt werden? Welche Pains könnten abgemildert werden? Finden Sie prägnante und konkrete Beschreibungen und befüllen Sie die Felder Pain Relievers und Gain Creators.

Wichtig dabei zu wissen:

• Es ist in Ordnung, wenn einzelne Pain-Relievers und Gain Creators verschiedene Pains und Gains adressieren.
• Unterschied zu Pains und Gains: Pain Relievers und Gain Creators lassen sich durch Sie beeinflussen, Pains und Gains nicht.
• Fokussieren Sie sich: nicht jedes Pain braucht einen Pain Reliever – kein Produkt der Welt kann das schaffen! Nicht jedes Gain braucht einen Gain Creator – auch das kann kein Produkt der Welt schaffen!

Nun kommt das Matching oder auch das Designen Ihrer Leistung, also Ihres Produktes oder Services. Die Grundfrage lautet dabei: Welche Leistungseigenschaft unterstützt dabei einen Pain Reliever oder Gain Creator.

Dieses Vorgehen weist eine starke Ähnlichkeit zum Quality Function Deployment auf. Wobei das dabei verwendete House of Quality auch hier unterstützend eingesetzt werden kann.

Die entsprechenden Leistungseigenschaften müssen dabei nicht nur in Ihrem Produkt- bzw. Leistungskern zu finden sein. Berücksichtigen Sie Ihr vollständiges (potenzielles) Leistungsangebot:

• Physische Produkte im engeren Sinn
• Digitale Produkte und Services wie Downloads, Software
• Personenbezogene Services
• Sachbezogene Dienstleistungen wie Finanzprodukte oder Versicherungen aber auch Copyrights

Bewerten Sie nun, wieder aus Kundenperspektive, die gesammelten Pain Relievers und Gain Creators. Hiermit können Sie Kundenbedarfe noch weiter konkretisieren. Fragen Sie sich:

• Welche Gain Creators sind besonders wirksam darin, Gains zu verstärken?
• Welche Pain Relievers sind besonders wirksam darin, Pains abzumildern?

Überprüfen Sie nun die Verbindungen, um herauszukristallisieren, an welchen Stellen Ihre Value Proposition belastbar ist, und wo Sie nachbessern müssen. Achten Sie insbesondere darauf ob ihre (aktuellen) Leistungseigenschaften wirklich erfüllen können, was die Pain Relievers versprechen.

• Welche Aufgaben erzeugen welche Gains, die Sie mit Gain Creators verbessern können und für die eine Leistungseigenschaft steht?
• Welche Aufgaben erzeugen welche Pains, die Sie mit Pain Relievers abmildern können und für die eine Leistungseigenschaft steht?
• Wo gibt es offene Enden?

Sie haben nun

• Verbindungen, die zwischen Aufgaben, Pains, Pain-Relievers, Gains, Gain-Creators und Leistungseigenschaften bestehen, identifiziert. Diese können direkt im Sinne des means-end-Ansatzes in Vertrieb und Marketing eingesetzt werden. Mit den Verbindungen der Elemente des Value Proposition Canvases haben Sie eine tragfähige Argumentation für Ihr Produkt oder Dienstleistung. Durch das Bewerten der Pains, Pain Relievers, Gains und Gain Creators können Sie die einzelnen Argumente sogar priorisieren – nicht so wie Sie es denken, sondern aus Kundensicht.
• Pains und Gains sowie Pain Relievers und Gain Creators, die für Kunden wichtig sind, für die Sie aber keine Leistungseigenschaften haben, sollten untersucht werden:
  • Können/wollen Sie diese Kundenbedürfnisse bedienen?
  • Lassen sich nötige Leistungseigenschaften Ihr aktuelles Produkt/aktuellen Service sinnvoll integrieren?
  • Oder entscheiden Sie sich bewusst/begründet dagegen?
• Nutzen Sie diese Erkenntnisse in der Produktentwicklung und wappnen Sie Ihren Vertrieb für Herausforderungen, die sich hieraus ergeben.

• Leistungseigenschaften, für die Pain-Relievers und Gain-Creators fehlen, sollten kritisch beleuchtet werden:
  • Können Pain Reliever und Gain Creators nachträglich ergänzt werden, weil diese vergessen wurden?
  • Hat Ihr Produkt oder Service Leistungseigenschaften, die vom Kunden schlicht nicht benötigt werden? Lassen sich diese Eigenschaften weglassen und somit vielleicht sogar Kosteneinsparungen realisieren?
  • Oder handelt es sich bei den gesammelten Leistungseigenschaften um Voraussetzungen zum Angebot, die aber nicht direkt in Pains und Gains resultieren?
• Nutzen Sie diese Erkenntnisse in der Produktentwicklung und wappnen Sie Ihren Vertrieb für Herausforderungen, die sich hieraus ergeben. Sensibilisieren Sie auch das Marketing für Leistungseigenschaften ohne direkten Wert für Kunden.

• Entwickeln Sie neue Produkte, laden Sie am besten Teilnehmer unterschiedlicher fachlicher Hintergründe ein. So können Sie viele Meinungen berücksichtigen und sind in der Lage, schon im ersten Workshop vielschichtige Value Proposition Skizzen zu entwickeln.
  • Service und Vertrieb kennen die Kunden am besten.
  • Marketing bringt wichtige Insights aus Zielgruppen/Personas mit.
  • Customer Success weiß, welche Features angenommen werden.
  • Produktentwickler können Machbarkeiten einschätzen.
• Bei bestehenden Produkten sollte noch stärker in Kleingruppen gearbeitet werden, sodass an Herausforderungen konzentriert getüftelt werden kann.
• Wir empfehlen eine fachlich-kundenzentrierte Vorgehensweise mit Experten. Ist Ihre Value Proposition belastbar, werden Sie es leichter haben, im Nachgang das Buy-In des Managements einzuholen.
• Führen Sie den Workshop entweder in Online Tools wie Miro oder Mural durch oder suchen Sie Räume mit der Möglichkeit aus, Präsentationen zu zeigen, Brown-Papers gemeinsam zu befüllen und an Round Tables zu diskutieren. Inspirierende, ungewöhnliche Umgebungen können die Ergebnisqualität begünstigen.
• Selbstverständlich fertigen Sie die Vorlagen für die Value Propositions vorher an und bringen einen Moderationskoffer mit. Insbesondere die Kundentypen/Personas sind inhaltlich vorzubereiten.

• Am naheliegendsten und am schnellsten werden Functional Jobs genannt. Ermutigen Sie im Workshop die Teilnehmer auch dazu, aus den anderen 3 Kategorien Jobs zu finden. Diese können die Kaufentscheidung massiv beeinflussen und müssen natürlich auch bei der Produktgestaltung berücksichtigt werden.
• Online Workshops machen es Teilnehmer einfacher, sich „wegzuducken“. Fragen Sie inaktivere Mitglieder gezielt nach ihrer Meinung.
• Achten Sie darauf, dass nicht die gleichen Ideen bei den Pains und Gains stehen. „Gute Erreichbarkeit“ und „schlechte Erreichbarkeit“ sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Entscheiden Sie in diesen Fällen, ob Pain oder Gain gewichtiger ist.
• Gehen Sie nicht mit einem gewünschten Ergebnis ins Rennen. Die Teilnehmer sollten immer wieder ermutigt werden, aus Kundensicht zu denken. Insbesondere fällt das bspw. auf, wenn davon ausgegangen wird, ein Feature löse einen wichtigen Gain beim Kunden aus, wenn dieser tatsächlich nachgelagert ist und eher einen Pain bedient.
• Unterdrücken Sie den impliziten Wunsch, eine ausgeglichene Anzahl an Pains und  Gains zu sammeln. Es gibt viele Value Propositions, bei denen der Fokus auf Pains liegt. Das ist kein Zeichen für eine schlechte Value Proposition, nur weil es zu einer Überzahl kommt.
• Seien Sie so konkret wie möglich: Ein Pain wie „Wartezeit“ hat einen viel höheren Erkenntniswert, wenn er umformuliert so klingt „länger als 15 Minuten Zeit verschwenden durch warten“
• Häufig verschwimmen die Grenzen zwischen den einzelnen Bereichen des Value Proposition Canvas. Ihnen als Moderator obliegt es, diese Grenzfälle zu identifizieren. „Ist Geld verdienen eher ein Job oder ein Gain? Oder müssen wir da 2 Zettelchen draus machen?“ Diskutieren Sie die Grenzfälle und sortieren sie sie ggf. um.
• Vermischen Sie keine verschiedenen Personas!
• Greifen Sie auf die verlinkten Trigger Questions zurück und ergänzen sie diese für eigene Zwecke.