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Auch wenn die meisten von uns in Gedanken noch eher bei der Wahl des Grillgutes für das nächste Wochenende sind, steht sie wieder an: Die ungeliebte Jahresplanung. Für viele eine eher lästige Pflichtübung, die keinerlei Nutzen für das Tagesgeschäft bietet und ohnehin eher einer Lotterie gleicht. Dabei kann eine gute Planung sehr wohl einen hohen Nutzen für das Tagesgeschäft haben!

Der Grund dafür, dass vielen die Jahresplanung im besten Fall als notwendiges Übel vorkommt, liegt in der Art und Weise, wie dieses Thema angegangen wird. Dabei lassen sich zwei Fälle unterscheiden: Zum einen die sogenannte Bottom-Up Planung, also die Planung, die von den operativen Einheiten gemacht wird und bei welcher der Jahresabsatz für das nächste Jahr an die übergeordnete Unternehmenseinheit „gemeldet“ wird. Zum anderen die sogenannte Top-Down-Planung, bei der die operativen Einheiten einen Planwert – der meist aus einer langfristigen Finanzplanung stammt – vorgegeben bekommen und darstellen müssen, wie dieser zu erreichen ist.

Im ersten Fall ist es dann häufig so, dass die gesetzten Jahresziele zur Hälfte des Planjahres bereits erreicht sind. Denn der planende Manager möchte sich ja selber nicht unnötig unter Druck setzen. Daher wird er sich eher niedrige Ziele setzen. In der Folge bleibt die Vertriebseinheit dann häufig weit hinter ihren Möglichkeiten oder – was häufig noch schlimmer ist – es wurden nicht genügend finanzielle Mittel eingeplant, um weitere Akquisitionskosten tragen zu können. Dann müssen Vertriebskanäle gebremst oder gestoppt werden, was dazu führen kann, dass wichtige Vertriebspartner sich nach anderen Versorgern umsehen, um ihre Vertriebsmannschaft zu finanzieren. Im zweiten Fall, der Top-Down-Planung, kommt es hingegen immer wieder vor, dass die Ziele so ambitioniert sind, dass diese eigentlich gar nicht erreicht werden können. Dennoch wird der planende Manager dazu gedrängt, eine Maßnahmenplanung zum Erreichen dieser Ziele zu präsentieren. Dies führt zur Resignation und den Zielen wird stets „hinterhergelaufen“.

Ein Kombinieren beider Verfahren kann diese Problematik lösen. Denn in dem Moment, wo zwischen Bottom-Up- und Top-Down-Planung eine Lücke klafft, muss man in die inhaltliche Diskussion einsteigen, wie und ob diese Lücke geschlossen werden kann. Dies führt zunächst zu der Frage nach den Planungsprämissen. Unter welchen Bedingungen werden die Ziele erreicht? Hier offenbaren sich bereits häufig starke Abweichungen zwischen dem, was der operative Vertriebsleiter zu Grunde legt und dem, was das Top-Management als Prämissen annimmt. Das Diskutieren über diese Prämissen führt häufig schon zu einer deutlichen Verbesserung der Planungsgüte. Diese Prämissen sollten zudem dokumentiert und in ein Prämissen-Monitoring überführt werden. So lassen sich im Planungsjahr frühzeitig Abweichungen vorhersehen und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten.

Zudem sollte nie nur „der“ Zielwert geplant werden. Vielmehr sollte die Planung in verschiedenen Szenarien geplant werden. Ein „Best-Case“ bei dem man annimmt, dass sich alle Planungsprämissen eintreffen und alle Maßnahmen greifen, gibt den größtmöglichen Planwert vor. Dem gegenüber steht ein „Worst-Case“, bei dem man eher von einer sehr schlechten Entwicklung ausgeht. Dieser gibt den niedrigsten Planwert vor. Aus der Spanne beider Werte lassen sich Rückschlüsse auf das vertriebliche Risiko ziehen. Ist die Spanne hoch, so ist auch das vertriebliche Risiko hoch. Demnach müssen Maßnahmen geplant werden, die helfen, dieses Risiko zu minimieren. So können diese Maßnahmen bereits ergriffen werden, wenn im Rahmen des Prämissen-Monitorings bestimmte Entwicklungen darauf hinweisen, dass man sich eher auf das Worst-Case-Szenario hinbewegt. Gibt man nun noch die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Worst-Case-Szenario an, so erhält man einen Erwartungswert, der eine Art „Real-Case“ abbildet, also ein Szenario, das wahrscheinlich eintreten wird.

Wird die Planung fundiert vorangetrieben, so ist sie deutlich mehr als die Grundlage einer Zielvereinbarung. Auf ihrer Grundlage lassen sich Entwicklungen im laufenden Planungsjahr frühzeitig vorhersagen und damit auch frühzeitig Maßnahmen ergreifen. So wird sich die Zeit, die Sie in die Planung gesteckt haben, schnell wieder auszahlen.

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