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Commodity-Vertrieb ist eine Sackgasse und die Zukunft liegt in der Diversifikation. So oder ähnlich lässt sich wohl die Haltung vieler Unternehmen wiedergeben. So war auch der Tenor auf der E-World – der europäischen Leitmesse für die Energiebranche. Umso erstaunlicher, dass sich die Unternehmen vor allem mit der Effizienz operativer Prozesse beschäftigen.

Diversifikation als Flucht vor der Commodity-Falle

Absatzmärkte machen besonders dann Spaß, wenn wenig Wettbewerb bei hoher Nutzenwahrnehmung herrscht. Das ist wahrlich keine bahnbrechende Erkenntnis. Weil dann hohe Margen erzielt werden können. Aber hohe Margen locken auch immer Wettbewerber an. Dieser Herausforderung stellt man sich idealerweise mit Produktdifferenzierungen, mit dem Schaffen von Alleinstellungsmerkmalen und dem Schaffen von Marktnichen. Wer das nicht schafft, findet sich schnell in der Commodity-Falle wieder.

Je reifer ein Markt wirkt, desto mehr Wettbewerber tummeln sich dort und desto mehr gleichen sich Produktleistungen und -qualitäten an. Dadurch rückt der Preis immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung. Gerät der Preis einmal unter Druck, können Margen nur gehalten werden, wenn die Kosten sinken. Die Anzahl der Wettbewerber schwankt leicht. Denn immer wieder versuchen Wettbewerber über den Preis in den Markt zu kommen. Sie scheitern aber häufig, da sie eben nicht die Kostenführerschaft übernehmen können und dadurch auch mit den niedrigen Preisen nicht „zurecht kommen“.

Dem ein oder anderen Leser mag dieses Szenario bekannt vorkommen. Und insbesondere Energieversorger sollten sich in diesem Marktbild wiederfinden. Natürlich sind meine obigen Ausführungen idealtypisch. Wie stark sich diese Entwicklungen auswirken, hängt immer auch von den jeweiligen Produkten in den Märkten ab. Wie hoch ist das Involvement? Gibt es substituierende Produkte für die Kunden? Wie stabil sind die Wettbewerber?

Diese Parameter beeinflussen vor allem die Zeitspanne, bis sich der Markt konsolidiert. Denn konsolidieren werden sich die Märkte. Denn Unternehmen in solchen Märkten müssen möglichst hohe Stückzahlen erreichen. Nur so können sie a) die sinkenden spezifischen Margen ausgleichen und b) die notwendigen Skaleneffekte realisieren. Langfristiges Überleben in einem gesättigten Markt kann eben nur über die Kostenführerschaft erfolgen – oder man diversifiziert sich und schafft sich neue Märkte bzw. Marktnichen.

Diversifikation und Kostenführerschaft leben nicht in Harmonie

Nun sind Kostenführerschaft und Diversifikation aber wirklich sehr unterschiedliche Ansätze. Der eine richtet sich vor allem nach innen. Prozesseffizienzen und das Senken von (Personal-)Kosten steht im Vordergrund der Kostenführerschaft. Bei dem anderen Ansatz geht es mehr um die Marktorientierung. Das Entwickeln und Platzieren von Produkten und Leistungen bei potenziellen Kundengruppen sind hier die dominierenden Motive.

Beide stehen zunächst einmal gleichberechtigt nebeneinander. Aber beide sind auch sehr schwer miteinander zu vereinbaren. Denn das Streben nach maximaler Effizienz schränkt den kreativen Spielraum deutlich ein. Das schonungslose Senken von Kosten wirkt sich stark auf die Risikobereitschaft bei Investitionen aus. Letztendlich stehen hinter beiden Ansätzen unterschiedliche Philosophien.

Soweit so gut. Doch gefährlich wird es immer dann, wenn man sich strategisch für die Diversifikation entscheidet – und operativ für die Kostenführerschaft. Hinzu kommt, dass man sich beim Streben nach Kostenführerschaft auch stets darüber sicher sein sollte, dass man diese auch wirklich erreichen kann. Denn je stärker das öffentliche Interesse an einem Markt oder einer Branche ist, desto schwieriger wird es, den wesentlichsten Kostenbestandteil zu senken: die Personalkosten.

Entweder oder – aber nur wenn beides möglich ist

Auf der E-World konnte man dann sehen, wie sich fast eine gesamte Branche auf diesen strategischen Irrweg begibt (Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel). Das allgemeine Credo lautet: „Der Commodity-Markt wird uns nicht durch die Zukunft bringen.“ Das Lippenbekenntnis hierzu lautet: „Deswegen wollen wir neue Produkte entwickeln.“ (Diversifikation, vgl. Blogbeitrag). Hinter vorgehaltener Hand heißt es aber: „Die spezifischen Margen sinken, deswegen verkaufen wir einfach mehr Commodity – nämlich außerhalb unseres (regionalen) Heimatmarktes.“

Was aber keiner dabei in Betracht zu ziehen scheint: Je mehr Energieversorger überregional tätig werden, desto mehr Wettbewerb herrscht und desto stärker geraten die Margen unter Druck. Doch die Branche bereitet sich auch vor – Process Miner und Anbieter von Softwareroboter haben Hochkonjunktur. Denn die Branche will Prozesseffizienzen heben, um… ja, um was eigentlich?

Sinn würde es ja vor allem dann machen, wenn ich damit überflüssiges Personal freisetzen könnte. Das gestaltet sich bei mehrheitlich kommunalen Unternehmen aber wohl mindestens problematisch. Überflüssig wird dadurch auch eher Personal, dass vor allem Fähigkeiten im Operativen hat. Ob sich dieses Personal wiederum nutzen lässt, um die eigentlich angestrebte Diversifikation voranzutreiben, zweifle ich zumindest stark an.

Wenn das aber zutrifft, dann werden weder die Kostenführerschaft, noch eine sinnvolle Diversifikation erreicht. Maximal erkaufen sich die Unternehmen Zeit. Zeit, in der aber unter Umständen bereits andere, neue, junge Unternehmen sinnvolle Marktnichen besetzen. Der Faktor Glück bekommt dadurch beim Streben nach langfristigem Überleben eine deutlich höheres Gewicht.

Gerade in unsicheren Zeiten – und die Energiebranche befindet sich in solchen – ist es immer schwer, Entscheidungen zu treffen. Doch genau darum geht es bei Strategien: Es sind Priorisierungsentscheidungen. Und aus diesem Wesen heraus, beinhalten Strategien nicht nur, was Sie tun wollen. Sie beinhalten auch, was Sie nicht tun wollen.

Trauen Sie sich also und setzen Sie Prioritäten.

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Über den Autor

Dr. Michael Stiller ist Impulsgeber und Umsetzer für die Themen Strategie, Marketing & Vertrieb. Seit über 20 Jahren berät er Unternehmen zu diesen Themen und scheut sich auch nicht Verantwortung – z.B. als Interim Manager – für die Umsetzung zu übernehmen. Seine Erfahrungen und Wissen teilt er hier und in seinem Podcast.

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