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Sie haben eine phänomenale Produktidee. Ihr ausgefüllter Business Model Canvas zeigt: Das kann klappen. Aus Praxisbeispielen haben Sie sich Inspirationen für den Feinschliff geholt. Jetzt müssen Sie sich eigentlich nur noch eines fragen: Lohnt sich das? Das beantwortet Ihnen ein strukturierter Business Case.

Mit dem Business Case gießen Sie Ihre Geschäftsidee in Zahlen. Das hat viele Vorteile. Sie können beurteilen, ob sie einen Marktangang wagen oder nicht. Sie können den Entscheidungsraum aufspannen, indem sie Szenarien gestalten. Last but not least: Sie schaffen Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit – für das Management und andere Stakeholder. Vor allem aber: für Sie selbst.

Machen oder nicht machen – das ist hier die Frage!

Bei der Ideengenerierung regieren noch Kreativitätstechniken. Auch bei der Beschreibung der Geschäftstätigkeit benötigen sie schöpferische Fähigkeiten, denn sie zwingen sich, zu Ende zu denken. Eines ist jedoch sicher: am Ende des Tages wollen Sie wissen, ob Sie mit Ihrer Idee Geld verdienen können. Da hilft nur das Übersetzen in Zahlen.

Der Business Case macht genau das. Er bewertet Nutzen, Kosten und Risiken eines Geschäftsmodells. Damit liefert er die Grundlage für die Entscheidung, ob etwas klappen kann oder nicht. Mehr noch als das: ein Business Case kann auch die Frage beantworten, wie lange es dauert, bis etwas klappt.

Denn machen wir uns nichts vor: Wenn Sie bis zum Erfolg 10 Jahre rote Zahlen schreiben, benötigen Sie die entsprechende Investitionsbereitschaft. Ob Sie die mitbringen, können Sie entscheiden. Der Business Case ermöglicht genau das.

Der Business Case als intelligentere Glaskugel

Bevor sie es nicht testen, wissen Sie einfach nicht, ob Sie Erfolg haben werden. Insofern ist auch der Blick in die Zukunft mit einem Business Case mit Unsicherheiten verbunden. Wir können eben nicht – oder nur schwer – abschätzen, ob mehr oder weniger disruptive Entwicklungen den Zielmarkt verändern. Sie haben, sofern Sie kein einflussreicher Lobbyist sind, keinen direkten Einfluss auf Verschiebungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen. Auch wissen Sie nicht, ob beispielsweise eine weltweite Pandemie Ihren Zugriff auf Lieferanten verändert.

Der Business Case geht mit dieser Unsicherheit um. Dafür müssen Sie zunächst die relevanten Einflussgrößen kennen. Verknüpfen Sie diese zu einer Logik, um den Geschäftserfolg auszuwerten. Je nachdem, wie Sie die Ausprägung Ihrer Einflussgrößen gestalten, verändert sich auch Ihr Business Case.

Wählen Sie zwei Extremvarianten: Was wären die perfekten Bedingungen? Das ist Ihr Best Case. Was wären die schlechtesten Bedingungen? Das ist Ihr Worst Case. Und nun Hand aufs Herz: was glauben Sie wirklich? Dieses Szenario ist der Real Case.

Mit dem Best Case, Worst Case und Real Case haben Sie nun einen Entscheidungsraum. Sie können auch anhand der Spanne zwischen den Szenarien ablesen, wie groß das Risiko ist. Das macht eine Entscheidung leichter und hilft Ihnen auch dabei, möglicherweise Anpassungen an dem Geschäftsmodell vorzunehmen.

Beim Business Case wollen viele mitsprechen

In den wenigsten Fällen erstellen Sie den Business Case nur für sich. Sie müssen Investoren überzeugen. Sie reporten ans Management. Das Finanzcontrolling macht Vorgaben. Deswegen ist es wichtig, dass Sie alle relevanten Stakeholder frühzeitig an den Tisch holen.

Denn Sie werden sich wirklich ärgern, wenn Sie eine wunderbare Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut haben, Ihr Finanzcontroller aber sagt: „Den Case gebe ich nur frei, wenn der kumulierte Free-Cash-Flow nach fünf Jahren positiv ist.“ Denn dann heißt es: umbauen. Und dann kann in Excel schon mal Arbeit bedeuten. Hinzu kommt, dass diese Art von Arbeiten auch gerne mal mit Fehlern verbunden ist. Nehmen Sie die Anforderungen frühzeitig auf, können Sie sie direkt im Design berücksichtigen.

Das Wissen, welche Zahlen Ihren Stakeholdern wichtig sind, hilft auch aus einem anderen Grund. Sie können Ihren Business Case mit bestehenden oder anderen neuen Cases vergleichen. Das erleichtert die Auswahl eines Geschäftsmodells gegenüber anderen.

Das führt auch zu dem Nebeneffekt, dass Sie Ihren Case plausibilisieren können. Ein interner Zinsfuß von 25% nach fünf Jahren mag gut aussehen. Sie sollten sich dann aber die Frage stellen, warum nicht schon andere vorher auf die Idee gekommen sind. Oder ob die Verformelung in Zeile 65 auf das Tabellenblatt 5 wirklich richtig ist…

Ein guter Business Case ist verständlich

Sie kennen also die relevanten Einflussgrößen. Sie setzen sie in Zahlen um, mit denen auch ihre Stakeholder etwas anfangen können. Schlussendlich basteln Sie Szenarien, wie es im besten, schlechtesten oder realistischen Fall läuft. Jetzt können Sie also entscheiden, wie sie vorgehen. Haben wir da nicht etwas vergessen? Richtig. Wir müssen den Case tatsächlich aufsetzen.

Einige praktische Regeln helfen in der Praxis dabei. Legen Sie an einem zentralen Ort ein Annahmenblatt ab. So vermeiden Sie längere Suchen, wo Sie denn nun etwas zu verändern haben, um das Ergebnis zu modellieren. Zudem dokumentieren Sie zugleich Ihre Prämissen. Das ermöglicht Ihnen eine spätere Änderung, wenn sich Prämissen ändern. Außerdem ist es eine Absicherung Ihrer Arbeit gegenüber dem Kommentar „daran glaube ich nicht“. Denn nun diskutieren Sie über Prämissen und nicht mehr über „gefühlte“ Ergebnisse.

Erstellen Sie ein Tabellenblatt mit einer Übersicht, das sich aus den Teilberechnungen speist. So fassen Sie die Kernergebnisse zusammen und können doch bei Bedarf in die Tiefe gehen.

Haben Sie auch keine Scheu vor kleinteiligen Rechenschritten. Excel bietet hierfür genug Zeilen. Sie erhöhen dabei aber die Transparenz. Denn einen kleinen Formelfehler in 4-zeiligen Formelfeldern zu finden, macht – zumindest mir – keinen Spaß.

Sie wollen sich das Thema noch einmal durch den Kopf gehen lassen? Dann hören Sie auch in den Podcast rein. Oder sprechen Sie uns direkt an.

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Über den Autor

Dr. Michael Stiller ist Impulsgeber und Umsetzer für die Themen Strategie, Marketing & Vertrieb. Seit über 20 Jahren berät er Unternehmen zu diesen Themen und scheut sich auch nicht Verantwortung – z.B. als Interim Manager – für die Umsetzung zu übernehmen. Seine Erfahrungen und Wissen teilt er hier und in seinem Podcast.

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