Mit dem Business Model Canvas prüfen Sie Ihre eigenen Ideen auf Herz und Nieren. Auch wenn es mühselig erscheint: Erst wenn sie sich um jedes der neun Felder Gedanken gemacht haben, ist der Weg zum Erfolg geebnet. Der Blick auf die Stars der Wirtschaftsgeschichte belegen das. Was für Sie drin ist: Sie können sich einiges abschauen.
Franchising, Self Service, Freemium – viele Geschäftsmodelle sind längst etabliert. Obwohl sie heute alltäglich wirken, begann der Erfolg vieler Ideen mit revolutionären Ideen. Doch was genau machen diese Ideen so besonders? Der Teufel steckt, Sie ahnen es, im Detail.
55 Wege zum Erfolg – Navigieren mit dem Business Model Canvas
Auch an der St. Gallen Business School beschäftigt man sich mit den feinen Unterschieden, die Geschäftsmodelle zu Erfolgsgeschichten machen. Dafür entwickelte man den „St. Gallen Business Model Navigator„.
Mithilfe eines Dreiecks werden Geschäftsmodelle beschrieben. Dafür nutzt man die Fragen „Was“, „Wie“ „Welcher Wert?“ und „Wer?“. Ihre Beantwortung ergeben die Value Proposition, das Erlösmodell und die Wertschöpfungskette.
Sie merken, in diesem etwas schlankeren Konzept bestehen Parallelen zum Business Model Canvas. Viel interessanter als die Auseinandersetzung mit dem Modell erscheint hier die praktische Anwendung.
Dabei hat man insgesamt 55 Geschäftsmodelle aus der Praxis mithilfe des Modells genauer beschrieben. Doch was passiert, wenn man diese Geschäftsmodelle im Business Model Canvas betrachtet? Einige Beispiele ermöglichen einen spannenden Blick zurück. Gleichzeitig beflügeln die Ansätze das eigene Out-of-the-Box-Denken.
Razor & Blade – wenn die Value Proposition zur Nebensache wird
Die ursprüngliche Idee kommt von Rockefeller. Er produzierte Lampen, um sie nach China zu verkaufen. Dabei wählte er einen bewusst niedrigen Preis, um zum Kauf zu animieren. Damit die günstigen Lampen funktionieren, bedurfte es jedoch eines vergleichsweise teuren Betriebsstoffs: Petroleum. Rockefeller selbst verkaufte das Petroleum und generierte die Gewinne damit vor allem im After Sales.
Das Prinzip hat viele Nachahmer gefunden: Ein günstiger Rasierer, die Kaffeemaschine mit dem unschlagbaren Preis, ein Drucker zum Schnäppchenpreis: Sie alle haben den gleichen Haken für den Kunden: Man ist gezwungen, vergleichsweise teure Verbrauchsmaterialien zu kaufen. Wenn man die Lampe einmal gekauft hat, wird man jedoch so schnell nicht wechseln. Man ist gefangen.
Doch was macht dieses Geschäftsmodell anders? Rockefeller war bewusst: Teure Lampen wird er in China nicht verkaufen können. Also war sein Ansatz im Sinne des Business Model Canvas, die Kundenbeziehung neu zu gestalten.
Er strebte keine Kundenbeziehung an, die nach dem Kauf rapide abflaut. Vielmehr investierte er am Anfang in geringe Margen bei dem Basisprodukt, um Kunden in ein Abhängigkeitsverhältnis zu bringen. Interessant dabei: Sowohl das Leistungsangebot (Licht), als auch das Kundensegment blieben unverändert. Allerdings ist die eigentliche Value Proposition nicht der Schlüssel zum Erlös.
Franchising – Schlüsselpartner zu Kunden machen
McDonalds mag den Zenit seines Erfolgs überschritten haben. Doch die Idee, mit den Restaurantbetreibern Geld zu verdienen, hat sich gehalten. Denn McDonalds verdient, anders als man es meinen könnte, nicht das meiste Geld mit dem Verkauf von Burgern und Fritten.
Es sind die lokalen Franchisenehmer, die sich nicht nur um die Erträge, sondern auch um das Risiko kümmern. Wie hat McDonalds das hinbekommen?
Dem weltbekannten Burgerbrater ist eines schnell klar geworden. Um schnell wachsen zu können, benötigt man Manpower. Da man das nicht so schnell selbst leisten konnte, benötigte man Partner, die einem Arbeit abnehmen.
In der Business Model Canvas von McDonalds finden sich als Schlüsselpartner die Franchisenehmer. Die nehmen einem das Frittieren, Kassieren und Saubermachen ab. Das wirkt sich wiederum auf die Schlüsselaktivitäten aus:
Anstatt sich um den operativen Betrieb von Restaurants zu kümmern, musste man die Beziehungen zu den Franchisenehmern aufbauen. Der Erlösmechanismus bestand folgerichtig also nicht im Verkauf von Essen an Endkunden, sondern in der Vermietung von Immobilien, Verkauf von Geschäftsausstattung und Zulieferung von Verbrauchsmaterialien. Und damit wurden die Schlüsselpartner selber zur Kundengruppe.
Self-Service – Schlüsselaktivitäten auslagern
Schickes Design, ausreichende Qualität und zum Schluss einen Hot Dog auf die Hand – Das Erfolgskonzept von Ikea ist so bekannt wie beliebt. Der Erfolg fußt auf einer revolutionären Idee:
Anstatt Menschen dafür zu bezahlen, Lagerausgaben zu organisieren, ließ man die Kunden die Waren einfach selbst aus dem Lager entnehmen. Anstatt Logistik organisieren zu müssen, stellte man den Kunden zum Selbstkostenpreis Dachgepäckträger zur Verfügung. Und anstelle eines umständlichen Aufbaus kümmerte man sich lieber um eine verständliche Erklärung, wie die Kunden selbst ihre Möbel zusammenbauen können. Schlüsselaktivitäten eines Möbelherstellers werden einfach auf die Kunden ausgelagert.
Auch wenn einige Ideen mittlerweile wieder kassiert wurden – das Konzept bleibt gleich: Man dreht radikal an den Kosten, um ein vergleichsweise teures Produkt günstig anbieten zu können. IKEA schafft sogar die Kür: anstatt als reine kostengünstige Alternative wahrgenommen zu werden, machte IKEA Kunden zu Fans. Duz-Kultur, ein inspirierender Katalog und Free-Refills bei den Getränken lassen grüßen.
Machen Sie es anders!
Aus dem St. Gallener Business Model Navigator ließen sich zahlreiche weiter Beispiele finden, wie gezielte Änderungen in der Business Model Canvas eine mäßige Idee zum Kassenschlager machen. Ähnlich wie beim Razor & Blades Prinzip, arbeiten Freemium Anbieter mit Lock-In Effekten. Hierbei macht man eine Basisleistung kostenlos, um an anderer Stelle zu verdienen.
Peer-To-Peer Anbieter wie beispielsweise Air BnB müssen sich nicht um lästige Buchungen kümmern – sie bringen lediglich Angebot und Nachfrage zusammen. Auch eBay oder Lieferando stehen für Leistungen, die andere auf ihrer Plattform erbringen. All diese unternehmerischen Erfolgsgeschichten basieren auf dem Mut, Dinge anders zu gestalten.
Wenn Sie also eine Geschäftsidee entwickeln, arbeiten Sie sie zunächst im Business Model Canvas aus. Jetzt treten Sie einen Schritt zurück und fragen Sie sich: Weswegen glaube ich, dass ich hiermit im Markt Erfolg habe? Gehen Sie die einzelnen 9 Felder durch und überlegen Sie sich genau Alternativen.
Vergleichen Sie mit bestehenden Geschäftsmodellen. Schrecken Sie auch nicht davor zurück, Stützpfeiler Ihrer Idee ins Wanken zu bringen. Ersetzen Sie sie durch standfestere, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Das Business Model Canvas wird so zu einem morphologischen Kasten.
Man muss also nicht immer das Rad neu erfinden. Häufig hilft es, das Rad auf eine schicke Felge, auf eine besondere Aufhängung oder auf Schienen zu setzen. Der Erfolg von Rockefeller, den McDonalds Brüdern und Ingvar Kamprad lässt sich genau darauf zurückführen.
Versuchen Sie es einfach einmal! Und zur weiteren Inspiration hören Sie gerne auch in unseren Podcast zum Thema Business Model Canvas rein.
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Über den Autor
Dr. Michael Stiller ist Impulsgeber und Umsetzer für die Themen Strategie, Marketing & Vertrieb. Seit über 20 Jahren berät er Unternehmen zu diesen Themen und scheut sich auch nicht Verantwortung – z.B. als Interim Manager – für die Umsetzung zu übernehmen. Seine Erfahrungen und Wissen teilt er hier und in seinem Podcast.
