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Die Konkurrenz aus Schwellenländern macht Ihnen seit einigen Jahren zu schaffen. Das Bekenntnis zum Wachstum geht zu Lasten der Liquidität. Der Markt für Rohstoffe bricht zusammen und Sie haben ein Beschaffungsthema. Gründe für den Wandel gibt es viele. Erfolgreiche Wege zum Turnaround nur wenige.

Die Anstöße für einen Wandel kommen also in aller Regel aus dem Markt. Manchmal werden Sie diese Anstöße bereits frühzeitig erkennen. Sie leiten den Wandel dann quasi antizipativ ein. Meistens reagieren wir aber erst, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Dann kommt zu der Herausforderung des eigentlichen Wandels auch noch ein gewisser Zeitdruck.

Angst vor Wandel ist natürlich

Wir – als Manager mit rationaler Ausbildung – gehen diese notwendigen Kursänderungen häufig sachlogisch an. Wir erarbeiten Konzepte, die auf die veränderten Marktbedingungenreagieren. Die Markenpositionierung wird überarbeitet. Die Produktneuentwicklung wird eingeleitet. Die Vertriebsorganisation wird mit neuen Vertriebsansätzen ausgestattet und restrukturiert.

Alles ganz nach Lehrbuch, logisch und stringent. Was wir dabei häufig nicht genügend beachten: Wir schicken kein Konzeptpapier in die geänderte Marktsituation. Wir schicken Menschen in die neue Situation.

So scheitert der Wandel auch immer wieder an den Menschen. Strukturen sind häufig festgefahren. Entscheidende Personen aus der Organisationen verweigern die Mitarbeit. Das passiert insbesondere, wenn sie „bessere Zeiten“ miterlebt haben und daraus schließen, was nun zu tun ist.

„War denn früher alles schlecht?“, „Haben wir doch alles schon versucht!“, „Das macht sicherlich alles Sinn in anderen Unternehmen – aber wir sind da schon anders.“ sind nur einige der typischen Reaktionen, die Ihnen begegnen werden.

Häufig ärgert uns das. Wir unterstellen unseren Kollegen mangelnden Willen und/oder Einsatzbereitschaft. Dabei dürfen wir aber nie vergessen: Eine Veränderung bringt immer etwas Neues, Unbekanntes mit sich. Und die Angst vor Unbekanntem ist tief in uns verwurzelt. Eine starker Antrieb, dieses neue, unbekannte Umfeld zu vermeiden. Entweder indem man dagegen arbeitet oder auch einfach gar nichts tut.

Change hat einen Rhythmus

Der Widerstand gegen den Wandel ein ganz natürliches Element. Es ist nicht eine Boshaftigkeit unseres Teams. Das müssen wir zunächst verstehen. Dann können wir auch seinen Rhythmus akzeptieren. Diesen Rhythmus hat Lewin bereits 1947 in seinem 3-Phasen-Model formuliert:

      • Auftauphase
      • Bewegungsphase
      • Einfrierphase.

Auf Basis dieses 3-Phasen-Models haben sich mit der Zeit weitere, deutlich differenziertere Modell entwickelt. Die Bandbreite reicht dabei von fünf bis zu zehn Phasen. Alle haben sicherlich Ihre Berechtigung, ihre Vor- und Nachteile. Bei effektweit nutzen wir im Rahmen unserer Projektarbeit gerne das 8-Phasenmodell von John P. Kotter.

Phasenmodell des Change ManagementWichtig ist, dass Sie beim Einsatz des von Ihnen gewählten Modells es als das betrachten, was es ist – ein Schema. Es ist kein Gesetz. Phasen können übersprungen werden. Oder Sie springen wieder ein oder mehrere Phasen zurück. Es hilft Ihnen aber trotzdem sich zu orientieren. Die Phasen helfen Ihnen, für die jeweilige Situation einen entsprechenden Fahrplan zu entwickeln.

Change braucht einen Grund

Wenn wir also davon ausgehen, dass Change bei uns Ängste auslöst, dann verstehen wir leicht, warum unsere Kollegen sich nicht ohne Grund in den Wandel stürzen. Sie müssen verstehen, warum der Wandel notwendig ist. Wir müssen also aufzeigen, was sich geändert hat. Das veränderte Kaufverhalten, die neu verfügbaren Technologien auf dem Markt, die neuen Wettbewerber.

Doch beschränken Sie sich nicht nur auf die reinen Zahlen und Fakten. Malen Sie ein Bild auf. Doch Vorsicht: die meisten von uns sind dann geneigt, nur von den Gefahren zu erzählen. Sie malen ein Bild der düsteren Zukunft bis zum Untergang. Sie malen eine Dystopie. Warum? Weil sie das Gefühl haben, dass diese Angst doch ein starker Motivator sein sollte, etwas zu ändern. Angst ist ja auch ein starker Motivator. Sie löst aber in aller Regel eher einen Fluchttrieb in uns aus. Vielleicht auch nur eine Schockstarre.

Dass wir aber in den Angriffsmodus schalten, dafür braucht es schon einiges. Dafür müssen wir uns schon sehr bedrängt und gefährdet fühlen. Für viele wird es aber einfacher sein, sich einen neuen Job zu suchen. Gerade in der aktuellen Arbeitsmarktsituation.

Eher streben wir nach etwas schönem. Eine Utopie erscheint viel verlockender. Beschreiben Sie also auch die rosige Zukunft nach dem Wandel. Etablieren Sie diese Vision. Stellen Sie sicher, dass Ihre Vision auch für Ihre Kollegen erstrebenswert ist. Dann wird auch der Wandel erstrebenswert. Und die mögliche Angst vor dem Neuen lässt sich eher überwinden. Die widerstrebenden Kräfte werden schwächer ausfallen.

Das Ruder ändert den Kurs – der Rumpf folgt

Um Ihre Vision umzusetzen, müssen Sie den Wandel einleiten. Häufig wird dabei der Fehler gemacht, den Wandel sofort im Ganzen Unternehmen umsetzen zu wollen. Denn dann geben Sie den widerstrebenden Kräften die Gelegenheit, sich durchzusetzen. Sie können im Hintergrund wirken. Denn Sie können ja nicht alles im Blick haben.

Das beste Mittel, diesen widerstrebenden Kräfte zu begegnen, ist zum einen eine Einheit zu demonstrieren und zum anderen sind es Erfolgsstories. Stellen Sie also sicher, dass Sie ein Führungsteam haben, dass sich voll und ganz hinter den Wandel stellt. Ohne Ausnahme, ohne Vorbehalte. Machen Sie klar, dass Sie als Führungskräfte keine Alternative zum Wandel sehen. Machen Sie klar, dass Sie den alten Kurs unwiederbringlich verlassen werden.

Allerdings brauchen Sie nicht nur ein Führungsteam. Sie brauchen auch ein Team, dass den Change umsetzen wird. Einfach wird es, wenn Sie dies mit einem Team angehen, dass wenig Angst vor Veränderung hat. Hilfreich ist es aber auch, wenn Sie die Meinungsführer der jeweiligen Abteilungen hierfür gewinnen können. Das sind aber leider nicht immer diejenigen, die auch hinter dem Wandel stehen.

Manchmal können Sie diese Kolleginnen oder Kollegen aber auch überzeugen. Integrieren Sie sie tief in das Change Management. Seien Sie ihnen gegenüber transparent. Denn wenn Sie große Kritiker überzeugen können, hat das eine starke Wirkung auf Ihr Team.

Leider reicht das nicht immer. Es gibt immer wieder Personen, die sich allein aus Prinzip dem Wandel widersetzen wollen. Dann müssen Sie konsequent sein. Kanzeln Sie diese Mitarbeiter bewusst und für alle sichtbar ab. Das ist nicht immer schön. Aber es ist fast immer nötig, hier konsequent zu sein.

Das Tal der Tränen

Nur so werden Sie das Tal der Tränen durchschreiten können. Denn das werden Sie auch müssen. Es wird nämlich nie einen rückschlagsfreien Change Prozess geben. Es werden Dinge nicht so funktionieren, wie Sie es geplant haben. Es wird Anlaufschwierigkeiten geben. Und auch Sie werden hin und wieder am Wandel zweifeln. Ein perfekter Nährboden für die widerstrebenden Kräfte, wenn Sie diese gewähren lassen.

Auch aus diesen Gründen ist es wichtig, auch kleine Erfolge zu feiern. Kommunizieren Sie beides offen die Rückschläge – aber auch die Erfolge. Intransparenz wird Ihnen nicht helfen. Aber die Erfolge zu feiern – das hilft. Stellen Sie dabei sicher, dass jeder aus Ihrem Team auch seinen Beitrag bei diesen Erfolgen erkennt. Das motiviert. Und so werden Sie sich und Ihr Team auch nach und nach aus dem Tal der Tränen führen.

Bis zu dem Punkt, an dem Sie den gewünschten „neuen“ Zustand erreicht haben. Bringen Sie dann die Sicherheit in Ihr Team zurück. Lassen Sie es „Luft holen“. Festigen Sie den Zustand, in dem Sie weiterhin Erfolge feiern. Doch – und das mag ein Kritikpunkt am Model Lewins sein – tun Sie auch bitte nicht so, als ob Sie nun ein Leben lang in diesem Zustand verharren werden.

Denn der Markt wird sich weiter ändern. Und Sie werden sich ebenso weiterhin ändern müssen. Zeigen Sie also auf, wie gut die Mannschaft den Wandel gemeistert hat. So nehmen Sie die Angst vor zukünftigem Wandel. Und schaffen einen Erfolgsfaktor der heutigen Wirtschaftswelt: Eine wandlungsfähige Organisation.

Wie das ganze in der Praxis funktioniert, können Sie übrigens in unserem Podcast mit Philip Grothe erfahren. Oder Sie sprechen uns einfach an.

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Über den Autor

Dr. Michael Stiller ist Impulsgeber und Umsetzer für die Themen Strategie, Marketing & Vertrieb. Seit über 20 Jahren berät er Unternehmen zu diesen Themen und scheut sich auch nicht Verantwortung – z.B. als Interim Manager – für die Umsetzung zu übernehmen. Seine Erfahrungen und Wissen teilt er hier und in seinem Podcast.

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