Einige Unternehmen stehen derzeit vor großen Transformationen. Die Energiewirtschaft ist ein Paradebeispiel für eine Branche, in der sich viele Unternehmen strategisch neu ausrichten. Energieversorger müssen beispielsweise ihr traditionelles Geschäft grundlegend umstellen. Das über Jahrzehnte profitable Gasgeschäft im Wärmesektor wird zunehmend durch Fernwärme, Nahwärme und Wärmepumpen ersetzt. Im Stromsektor verlagert sich der Fokus immer mehr auf die Bereitstellung von Grünstrom und den verstärkten Einsatz von PV-Anlagen. Intelligente Energiemanagementlösungen spielen eine immer wichtigere Rolle. Und Mobilitätsangebote wie etwa Wallboxen für Elektrofahrzeuge werden zu einem integralen Bestandteil des Portfolios.
Diese strategische Neuausrichtung stellt neue Anforderungen an Teams und Mitarbeitende. Sie müssen Dinge zum Teil grundsätzlich anders angehen. Die Teams können sich an vielen Stellen nicht mehr auf altbewährtes verlassen. Gemachte Erfahrungen sind keine guten Ratgeber mehr.
Kurzum: Das Verhalten der Teams muss sich zum Teil massiv verändern. Passiert das nicht, ist die Transformation zum Scheitern verurteilt. Deswegen ist das Einleiten dieser Verhaltensänderung auch eine Kernaufgabe der Führungsebene. Hier geben wir Ihnen das Rüstzeug dazu.
Das Verhaltensmodell von Fogg
Das menschliche Verhalten, das Verhalten der Mitglieder unserer Teams kommt uns sehr individuell vor. Ist es auch. Trotzdem folgt es Mustern. Das Verhaltensmodell von Fogg beschreibt diese Muster.
Diese Muster lassen sich auf drei grundlegende Aspekte reduzieren:
- Motivation
- Fähigkeiten
- Auslöser (Trigger)
Menschen müssen ausreichend motiviert sein, um ihr Verhalten zu ändern. Doch Motivation allein reicht nicht aus. Ebenso wichtig sind die Fähigkeiten. Menschen müssen das Gefühl haben, dass sie in der Lage sind, die Veränderung auch umsetzen zu können. Darüber hinaus benötigt jede Veränderung einen Trigger – einen Auslöser, der die neue Verhaltensweise tatsächlich initiiert. Dieser Trigger ist jedoch nur erfolgreich, wenn sowohl Motivation als auch Fähigkeiten in ausreichendem Maß vorhanden sind.
Wie steigern Sie die Motivation, die Fähigkeiten und was ist ein guter Trigger?
Um die Motivation zu steigern, müssen Mitarbeitende verstehen, warum eine Transformation notwendig ist. Eine starke Motivation entsteht, wenn Menschen die negativen Konsequenzen klar vor Augen haben, die eintreten, wenn das Unternehmen keine Veränderungen vornimmt. Eine solche Dystopie verdeutlicht die Dringlichkeit des Wandels.
Gleichzeitig brauchen sie aber auch eine Utopie – ein klares Bild davon, wo das Unternehmen nach einer erfolgreichen Transformation stehen könnte. Teilt das Team die Utopie, bekommt es neben dem Wunsch zur Veränderung auch noch ein Ziel. Beide Szenarien helfen, die emotionale Beteiligung zu fördern und die Motivation zur Verhaltensänderung zu steigern.
Aber Motivation allein reicht. Motivation hängt von unserer Tagesform ab. Sie schwankt stetig. Auch deswegen müssen wir sicherstellen, dass sich das Team auch zur Verhaltensänderung befähigt sieht. Denn nichts ist frustrierender als sein Verhalten ändern zu wollen und das Gefühl zu haben: „Ich kann das gar nicht.“
Schulungen, Tools und Methoden sind ein wesentlicher Baustein hierfür. Aber auch Coaching beim Anwenden dieser Tools und Methoden sowie kleine Erfolgserlebnisse spielen eine große Rolle.
Daher sollten Führungskräfte auch nie den großen Wandel auf einen Ruck erwarten. Vielmehr sollten sie Anforderungen schrittweise erhöhen. Kleine, erreichbare Verhaltensänderungen – sogenannte „Tiny Habits“ – erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Verhaltensänderung. Dazu sollten Zwischenziele definiert werden, die eine geringe Einstiegshürde haben und für die Mitarbeitenden am Anfang leichter erreichbar sind.
Motivation und Fähigkeiten in ausreichendem Maße sind die Voraussetzung für eine Verhaltensänderung. Damit die Verhaltensänderung aber auch wirklich erfolgt, braucht es noch einen Auslöser. Einen Impuls von außen, der das Verhalten quasi „anstupst“.
Ein besonders wirksamer Trigger ist unserer Erfahrung nach ein KPI-Cockpit, das den Fortschritt bis zum Erreichen des Zwischenziels sichtbar und transparent macht. Ein gutes KPI-Cockpit hat objektiv messbare KPIs, die auf das Zwischenziel einzahlen. Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitenden regelmäßig das KPI-Cockpit durchgehen, um den Fortschritt kontinuierlich zu messen und transparent zu halten.
Fazit
Transformation bedarf immer eines anderen, neuen Verhaltens. Werden Teams nicht zu diesen Verhaltensänderungen geführt, scheitert auch die Transformation. Die Verantwortung hierfür liegt bei der Führungskraft.
Das Verhaltensmodell von Fogg zeigt uns die Hebel, mit denen wir unsere Teams zur Verhaltensänderung bewegen können. Wir müssen sowohl die Motivation als auch die Fähigkeiten unserer Teams stärken und durch geeignete Auslöser Verhaltensänderungen unterstützen.
Nur wenn wir diese psychologischen Barrieren gezielt, bewusst und konsequent adressieren, können wir Verhaltensänderungen provozieren und den Erfolg der gewünschten Transformation sicherstellen.