Das Erstellen von Strategien ist das eine. Das Umsetzen einer Unternehmens- oder Bereichsstrategie das andere, aber mindestens eine ebenso große Herausforderung. Statistiken zeigen, dass die meisten daran scheitern. Oft fehlt es an Klarheit, Fokus und einer konsequenten Verfolgung der gesetzten Ziele.
Hier setzt die Management-Methode Objectives and Key Results (OKR) an. Unternehmen wie Google, Intel oder LinkedIn setzen auf diese Methode. Denn sie hilft dabei Strategien effektiv umzusetzen. Dabei setzt OKR auf Fokussierung, schnelles Anpassen und Selbstbestimmtheit von Teams.
Doch OKR ist kein Selbstläufer. In der Praxis treten immer wieder typische Fehler auf. In den nächsten zwei Kapiteln werden wir die Funktionsweise der Methode beschreiben und anschließend auf die größten Fehler bei ihrer Anwendung eingehen.
Funktionsweise der OKR-Methode
Die Basis ist ein vom Unternehmen entwickeltes Zielbild. Es beschreibt einen Zustand, den das Unternehmen in ferner Zukunft erreicht haben möchte. Eine Art Utopie dieses Unternehmens. Idealerweise beschreibt es aber nicht nur das eigene Unternehmen in dieser wünschenswerten Zukunft. Es sollte vor allem beschreiben, was das Wirken des eigenen Unternehmens bei der Zielgruppe oder Persona in Zukunft ausgelöst haben wird. Wie wird es dazu beigetragen haben, dass der Alltag dieser Gruppen besser geworden ist.
Der Weg zu diesem Zielbild ist wie eine Reise. Es gibt viele Unsicherheiten: neue Wettbewerber, rechtliche Rahmenbedingungen, technische Probleme oder Veränderungen im Kundenverhalten. Alles Punkte, die nur schwer vorhersehbar sind. Schwer planbar sind. Ein bisschen wie bei einer Reise durch unbekannte Gewässer. Wäre es hier sinnvoll, schon eine ganz konkrete Route zu planen. Wohl kaum. Das gleiche gilt für Ihr Unternehmen. Deswegen „denkt“ der OKR-Ansatz auch nicht in langfristigen Roadmaps oder in Wasserfall-Plänen.
Beim OKR wird „auf Sicht gefahren“. Allerdings wird dabei das Zielbild nie aus den Augen gelassen. Es wird schlicht die Unplanbarkeit der Zukunft akzeptiert. Erreicht wird das durch das Definieren von Zwischenzielen. Also von Ergebnissen, die ich auf dem Weg zu meiner Utopie, zu meinem Zielbild erreichen muss.
Im Mittelpunkt stehen die sogenannten OKR-Sprints. Sie dauern in der Regel drei oder vier Monate. Dieser Zeithorizont sollte in den meisten Fällen noch klar planbar sein. Vor allem kann für diesen Zeitraum ein Fokus gelegt werden unter Berücksichtigung eventueller, operativer „Notfälle“. Beschrieben wird dieser Fokus durch qualitative, ambitionierte und motivierend formulierte Ziele bzw. den oben beschriebenen Zwischenzielen. Die sogenannten Objectives.
Diese werden über die einzelnen Hierarchieebenen eines Unternehmens heruntergebrochen. Das Besondere dabei: Jede Ebene legt ihr Objective eigenständig fest. Dafür muss sie beschreiben, wie das eigene Objective auf das der übergeordneten Ebene einzahlt. Das erhöht das Commitment und die Motivation. Es wird eben kein „unrealistisches“ Ziel mehr „von oben“ übergestülpt. Dennoch sollte es ambitioniert sein.
Ob Objectives erreicht werden, wird anhand sogenannter Key Results abgelesen. Sie sind konkrete, messbare Ergebnisse, die den Erfolg eines Objectives messen. In der Regel werden 3 bis 5 Key Results definiert, da meist mehrere Faktoren den Erfolg eines Objectives messen. Key Results machen den Fortschritt sichtbar und motivieren das Team, auf Kurs zu bleiben.
Die Ambitionen im Objective spiegeln sich auch in den Key Results wider. Werden diese nämlich zu 80% erreicht, kann und sollte das als positiv gewertet werden. Werden die Key Results hingegen dauerhaft zu 100% erreicht, sollten Sie davon ausgehen, dass die gesteckten Ziele eben nicht ambitioniert genug waren.
Die größten Fehler beim Anwenden der OKR-Methode
Durch das richtige Anwenden der OKR-Methode lassen sich Unternehmens- und Bereichsziele gezielt und effektiv erreichen. In der Praxis werden jedoch häufig Fehler beim Anwenden der OKR-Methode gemacht. Das schränkt die Wirksamkeit der Methode erheblich ein. Zu den häufigsten Fehlern zählen folgende:
Fehlendes Zielbild
Die OKR-Methode zielt darauf ab, Teams auf das große Zielbild eines Unternehmens oder Bereichs auszurichten. Ohne ein klares Zielbild können keine Ziele und Aufgaben abgeleitet werden. Eine enge Verknüpfung zwischen dem großen Zielbild und den Objectives ist essenziell und funktioniert nur, wenn das große Zielbild klar ist.
Unklares Framework
OKR ist eine bewährte Methode, das in verschiedenen Variationen angewendet wird. Innerhalb eines Unternehmens oder Bereichs sollte die Methode jedoch einheitlich genutzt werden. In der Praxis kommt es oft zu unterschiedlichen Interpretationen und Widersprüchen. Die Effektivität der Methode wird dadurch erheblich beeinträchtigt.
Weglassen unangenehmer Aspekte des Frameworks
Lässt ein Framework mehr Agilität in den Inhalten zu, bedeutet dies häufig, dass dieses Framework streng in seinen formalen Regeln ist. Das gilt auch für OKR. Das führt dazu, dass häufig auch etablierte Arbeitsweisen angepasst werden müssen. Das erfolgt dann häufig nicht oder nur halbherzig. Beschneide ich die Methode an der falschen Stelle, wird sie nicht mehr funktionieren.
Fehlende Priorisierung
Im Kern von OKR steht das Erreichen der Ziele. Deswegen ist das Framework so angelegt, dass es lieber ein Ziel erreicht als viele Ziele nur ein bisschen. Kurzum: Es geht um das Fokussieren. In der Praxis werden häufig zu viele Ziele gleichzeitig angestrebt. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen konkurrieren dann zwischen den jeweiligen Zielen. Das sollten Führungskräfte vermeiden.
Fehlendes Monitoring und regelmäßige Überprüfung der Key Results
Die OKR-Methode kann nur erfolgreich sein, wenn die Key Results im Arbeitsalltag präsent sind und regelmäßig überprüft werden. Dabei sollte auch der Fortschritt kritisch hinterfragt werden.
Wenn ein Key Result nicht erreicht wird, müssen die zugrunde liegenden Maßnahmen überdacht und angepasst werden. Denn OKR bedeutet, das Ziel zu erreichen – nicht nur Maßnahmen auszuführen. Das kontinuierliche Reflektieren der Wirksamkeit der Maßnahmen ist daher unerlässlich.
Fazit
Alles in allem halten wir OKR für einen extrem effektiven Rahmen zum Umsetzen der Strategie. Er fokussiert das Handeln enorm. Allerdings ist es für viele Unternehmen ein ungewohntes Arbeiten. Und häufig werden auch Führungskräfte unsicher, wenn sie im Zuge des Priorisierens bestimmte Aufgaben nicht tun. Daher sollten die notwendigen Veränderungen nicht unterschätzt werden.
