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Kennen Sie das? 120 Seiten Quartalsreport, mit Balken Säulen, Matrizen – aber keine klare Erkenntnis, was zu tun ist bzw. wo sich die größten Baustellen befinden. Oder das? 15 Seiten Monatsbericht mit der Bemerkung, dass man sich nicht ganz sicher sei, ob die Zahlen auf Seite 2 richtig und damit die Zahlen auf Seite 5 falsch seien oder umgekehrt. Und haben Sie den Verlauf der dazu zugehörenden Meetings gerade klar vor Augen!? Das muss nicht sein!

Vertriebscontrolling in der Energiewirtschaft ist nicht einfach – das steht fest. Einen wesentlichen Beitrag hierzu haben die Systeme. Die Systeme, aus denen die Informationen für das Vertriebscontrolling gewonnen werden sollen, stellen nicht den Kunden, sondern den Zähler in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das machte zu der Zeit, als diese Systeme entwickelt und implementiert wurden auch durchaus Sinn. Heute machen sie dem Vertriebscontroller besonders im Massenkundengeschäft das Leben schwer. Es macht für diese Systeme keinen Unterschied, ob ein Zähler seinen Tarif wechselt, kündigt oder einfach innerhalb der Stadt umzieht. Wichtig ist, dass dieser Zähler abgerechnet werden kann. Der Kunde, der diesen Zähler nutzt, ist abrechnungstechnisch egal. Ebenso wenig ist es für das System relevant, ob ein Kunde mehrere Zähler „betreibt“. All das macht es fast unmöglich, selbst so etwas banales wie eine Kundenbilanz, also das Auflisten von Kundengewinn, -verlust und -bestand, korrekt abzubilden.

Also am Besten gar nicht drauf schauen und eher so weitermachen, wie bisher? Nein! Das wäre aus meiner Sicht grob fahrlässig. Dennoch entscheiden sich viele Vertriebsleiter genau für diesen Weg – zumindest bis das Reporting zu hundert Prozent stimmt. Dabei werden viele Ressourcen – Geld und Arbeitskraft – darauf verwendet, ein konsistentes Zahlenwerk zu erzeugen. Doch das ist gar nicht zwingend notwendig. Denn Sie müssen sich fragen, wie genau die Informationen sein müssen, mit denen Sie Ihren Vertrieb steuern wollen. So geht es doch in den meisten Fällen – das lässt sich zumindest den Diskussionen entnehmen, die ich mit Vertriebsleitern der Branche führe – eher darum frühzeitig Trends zu erkennen und ggf. Gegenmaßnahmen einzuleiten. Sind die Kündigerzahlen signifikant gestiegen? Verliere ich überproportional viele Gewerbekunden? Die dafür notwendigen Daten sind in der Regel vorhanden. Dabei kommt es nicht darauf an, dass die Kundenbilanz zu hundert Prozent über die Monate aufgeht. Vielmehr sollte in diesem Fall die Fehlerursache identifiziert werden, um eine gewisse Fehlertoleranz auszuweisen. Allerdings kommt dann das Fehler-Controlling hinzu, dass sicherstellt, dass sich Abweichungen auch weiterhin in der gesetzten Fehlertoleranz bewegen.

Doch häufig lösen inkonsistente Zahlen etwas anderes aus: ich nenne es den Reporting-Wahn. Vertriebsreports, die bis zu 100 verschiedenen Kennzahlen beinhalten und auf bis zu 120 Seiten dargestellt werden. Sie sollen dem Vertriebsleiter das gute Gefühl geben, sein Geschäft mit vollständiger Transparenz betrachten zu können. Doch in aller Regel tritt das Gegenteil ein. Allein durch den immensen Aufwand, der betrieben werden muss, um all die unterschiedlichen Kennzahlen zu ermitteln, ist der Report zumindest teilweise veraltet und stellt das Geschäft von vor 3 Monaten dar. Darüber hinaus überfordern so viele Kennzahlen einen Menschen schlichtweg. Nur wenn diese hierarchisch aufgebaut und steuerungsrelevant sind, könne wir diese Informationen verarbeiten. Ein solcher Report kann also nur Sinn machen, wenn er auf einem klaren Steuerungskonzept mit einem unterstützenden Kennzahlensystem beruht.

Vertriebscontrolling ist wichtig und ist ein unerlässliches Hilfsmittel zur Vertriebssteuerung. Es kann seinen Zweck aber nur erfüllen, wenn klar ist, nach welchen Kriterien – und damit auch nach welchen Kennzahlen – Sie Ihren Vertrieb steuern wollen. Andernfalls wird Ihnen ein Vertriebsreport – wenn überhaupt – nur zufällig die Informationen aufzeigen, die Sie zur Vertriebssteuerung brauchen. Dabei kommt es nicht auf die Präzision der Zahlen an, sondern auf deren Aussagekraft für Ihr Steuerungskonzept. Solange diese gegeben ist, kann man auch mit einer Fehlertoleranz leben.

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