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Mittlerweile kann ich behaupten, viele Energieversorger besser kennengelernt zu haben – insbesondere kommunale Unternehmen. Dabei achte ich nicht nur auf die fachliche Arbeit dieser Versorger sondern stets auch darauf, wie das Unternehmen „tickt“. Dabei ist eins besonders auffällig: Völlig unabhängig von der Größe des Energieversorgers ist der überwiegende Teil aufgebaut wie ein Konzern – mit zum Teil ressourcen-zehrenden Auswirkungen.

In vielen der Unternehmen sind noch ausgeprägte, hierarchische Strukturen vorherrschend. Sicher ist dies noch ein Relikt aus Zeiten, als viele kommunale Unternehmen eng von Konzernen gesteuert wurden. Zusätzlich wirken sich auch heute noch häufig die kommunalen Einflüsse im Sinne behördlicher Organisation aus. Doch das alleine stellt per se noch keinen echten Nachteil dar. Die Bundeswehr bzw. Militärs im Allgemeinen sind ebenfalls in dieser Art und Weise organisiert. Sie zählen dennoch heute noch zu den effizientesten Managementorganisationen. Das liegt insbesondere an einer klaren Rollendefinition für die Führungskräfte. Sie verfolgen die von der nächst höheren Ebene vorgegebenen Ziele im Rahmen Ihrer zur Verfügung gestellten Mittel. Ergeben sich hierbei Probleme, so werden diese ungeschönt und umgehend zurück gemeldet. Gemeinsam werden dann die nächsten Schritte bestimmt. Ein Abweichen von dieser Linie führt zu sogenannten disziplinarischen Maßnahmen.

Gerade der letzte Punkt deckt sich natürlich nicht mit dem Bild eines modernen Arbeitgebers. Was man aber dabei beachten sollte: Diesem Managementprinzip liegt eine ausgesprochene Fehlerkultur zugrunde. Hier wird akzeptiert, dass Fehler passieren und ungünstige Entwicklungen eintreten können. Das Hohe Maß an Disziplin soll „nur“ sicherstellen, dass man mit diesen negativen Entwicklungen umgehen kann und die beste Lösung findet. Und genau hier liegt ein großer Knackpunkt. Die Managementkulturen vieler Energieversorger neigen dazu, nur positive Entwicklungen zu honorieren. Mit negativen Entwicklungen wird erst umgegangen, wenn es gar nicht mehr anders geht.

Folglich können Manager – und Mitarbeiter – nur mit positiven Berichten glänzen. Projekte sind immer „grün“. Nicht erreichte Ziele werden „überkompensiert“. Operative Tätigkeiten konnten nicht ausgeführt werden, da wichtige zukunftsweisende Unternehmensprojekte „Vorrang“ hatten. Von solchen Botschaften wird auch das persönliche Weiterkommen bestimmt. In der Konsequenz werden die Manager dieser Organisationen auch nur den Blick „nach oben“ richten, um zu antizipieren, welche Projekte, Botschaften oder Tätigkeiten eine möglichst positive Resonanz bei den Vorgesetzten haben. Ohne bewusstes Handeln zu unterstellen, löst sich damit die Tätigkeit des Managers vom Unternehmensziel. Das wiederum wirkt sich negativ auf die Mitarbeiter aus. Denn wenn die „wirklichen“ Ergebnisse keine übergeordnete Rolle mehr spielen, wird der Manager auch deutlich weniger Hilfestellung beim Überwinden von Problemen geben – wenn der Mitarbeiter diese überhaupt noch kommuniziert. Dadurch geht aber eine Hauptaufgabe der Führungskraft verloren: Das Führen der Mitarbeiter.

Um nämlich die geplanten (Unternehmens-)Ziele zu erreichen, muss der Manager seine Mitarbeiter entwickeln. Er muss den Blick für das Erreichen der Ziele haben. Er muss die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ausbauen, um das Leistungspotenzial voll auszuschöpfen und mit seinem Team effizient agieren. Erst diese intensive Beschäftigen mit den Mitarbeitern und deren Tätigkeiten vermittelt diesen die notwendige Wertschätzung, um motiviert zu arbeiten. Diese Tätigkeit darf allerdings nicht in einem „Kontrollwahn“ enden. Dieser reine Blick „nach unten“ demotiviert Mitarbeiter, da er Ihnen keinen Raum zur Entfaltung gibt.

Die Anforderungen an einen modernen Führungsstil sind also hoch. Natürlich muss der Manager auch seine eigene Karriere im Blick behalten, er muss aber auch seine Mitarbeiter motivieren und entwickeln. Ideal gelingt dies, wenn eine Führungskultur geschaffen wird, die sich konsequent an der positiven Entwicklung des Unternehmens ausrichtet. Es ist der Blick „nach vorne“, der Managern wie Mitarbeitern ein gemeinsames Ziel vorgibt. Der Manager hat dann die Aufgabe dieses Ziel auf seine Mitarbeiter „herunterzubrechen“, zu verteilen. Fehler und neue, ungünstige Entwicklungen auf dem Weg zur Zielerreichung müssen gemeinsam zwischen Mitarbeiter und Manager besprochen werden. Nur so kann sich das Unternehmen effizient weiterentwickeln.

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